Mesures à prendre par les responsables des services financiers
Nous avons entrepris cette étude pour comprendre comment les employés des services financiers pensent que les environnements de travail hybrides affectent la productivité, la collaboration, l'inclusivité et la culture.
Non seulement les résultats montrent clairement qu'ils préfèrent les modèles de travail hybrides, mais ils suggèrent également que les arrangements hybrides, lorsqu'ils sont correctement mis en œuvre et soutenus, peuvent améliorer l'expérience globale des employés.
Étape d'action 1 : Se préoccuper de l'expérience utilisateur
Pendant la pandémie, de nombreuses sociétés de services financiers avec lesquelles nous travaillons ont massivement investi dans la technologie pour permettre des modalités de travail flexibles. Mais il est possible de faire davantage pour rationaliser l’expérience d’utilisation des systèmes afin d’améliorer la productivité.
Exemple concret : considérez le volume d'e-mails, de discussions en ligne et d'autres messages système qui transitent chaque jour sur les machines des employés. Ces outils peuvent être optimisés et personnalisés pour aider à filtrer le bruit. Mais de nombreuses entreprises n’ont pas donné la priorité à ce type de travail.
Il en va de même pour les systèmes disparates de partage de fichiers, de collaboration, de ressources humaines et d'autres fonctions. C'est une chose que d'avoir accès à ces outils à tout moment et en tout lieu, mais en l'absence de fonctions de connexion unique ou de tableau de bord, le simple fait d'accéder aux systèmes peut réduire la productivité à néant.
Étape d'action 2 : Entretenir la collaboration
Interrogés sur les facteurs spécifiques de réussite des modèles de travail hybrides, les répondants à notre sondage suggèrent que la possibilité de gérer leur propre emploi du temps a le plus grand impact.
Les modèles de travail hybrides permettent aux employés de collaborer sur plusieurs fuseaux horaires et à des moments asynchrones. Mais prendre l’habitude de solliciter l’avis de collègues sur différents fuseaux horaires ou en dehors des heures d’ouverture ne se fera probablement pas tout seul. Il faut fixer des attentes, donner l'exemple et renforcer l'attitude de la direction.
Les résultats de notre sondage suggèrent que les dirigeants qui favorisent ce type d'agilité peuvent constater une amélioration de la collaboration, de la productivité, de la culture organisationnelle et de la satisfaction des employés.
Ces deux derniers résultats, en particulier, ont été corrélés avec l'amélioration du recrutement, de la fidélisation, de l'expérience client et de la croissance du chiffre d'affaires.
Étape d'action 3 : Promouvoir l'engagement culturel
Bien que les modèles de travail hybrides soient relativement nouveaux dans les services financiers, il semble qu’ils suscitent un large attrait. Nos personnes interrogées n'adhèrent pas à l'opinion selon laquelle le travail à distance détruit la culture d'entreprise.
Pourtant, malgré l'appétit des personnes interrogées pour les arrangements hybrides, la séparation physique inhérente au travail hybride peut compliquer le type d'engagement qui alimente l'innovation et fait avancer les initiatives de l'entreprise.
Notre expérience suggère que des employés passionnés peuvent être le ciment. Une approche pourrait consister à formaliser et à mobiliser une coalition d’ambassadeurs culturels capables de coordonner les activités locales et de défendre les activités liées à la culture d’entreprise. (C'est ce qu'a fait Kyndryl.)
Une stratégie efficace d'engagement des employés est souvent la marque de la maturité d'une organisation en matière d'espace de travail numérique et de sa capacité à faire en sorte que le travail hybride... fonctionne pour ses équipes.
